دانلود ترجمه کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ فارسی

دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان وندال فرنچ

دانلود کتاب

اگرچه تفسیر تحت دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ کلمات توسعه سازمان می تواند به طیف گسترده ای از استراتژی ها برای بهبود سازمان اشاره داشته باشد، ً «ً » ً ‌- ‌- به طور مستمر اهداف و روش های خود را از نظر حال و آینده بازتعریف می کند؟ آیا سازمان مشکلات را به گونه‌ای حل می‌کند که از خلاقیت و تعهد عده معدودی بهره می‌برد یا عمیقاً از منابع، سرزندگی و اهداف مشترک همه اعضای سازمان استفاده می‌کند؟
مفهوم بهبود فرآیندهای حل مسئله با موضوع بهبود “فرایندهای تجدید” سازمانی مرتبط است، که شاید یک مفهوم گسترده تر باشد. لیپت این ایده‌ها را در تعریف خود از نوسازی سازمان ترکیب می‌کند، که او آن را فرآیند آغاز، ایجاد و مقابله با تغییرات مورد نیاز می‌داند تا سازمان‌ها را قادر سازد که به حیات خود تبدیل شوند یا باقی بمانند، سازگاری با شرایط جدید، حل مشکلات، برای یادگیری از تجربیات …. آرگریس در توصیف توسعه سازمان بر نوسازی و احیای سازمانی تاکید می کند: در قلب توسعه سازمانی نگرانی برای زنده کردن، انرژی بخشیدن، دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان  بخشیدن، فعال سازی و نوسازی سازمان ها از طریق منابع فنی و انسانی است.
به همین ترتیب گاردنر در نگارش خود در مورد خود نوسازی سازمانی به پرهیز از زوال و پیری سازمانی اشاره می کند; بازیابی نشاط، خلاقیت و نوآوری؛ افزایش انعطاف پذیری و سازگاری؛ ایجاد شرایطی که انگیزه، توسعه و تحقق فردی را تشویق می کند. و «فرآیند تطبیق نتایج تغییر با اهداف». بنابراین، در کنار ایده‌هایی در مورد بهبود فرآیندهای حل مسئله و تجدید، مفاهیم مهم هدف و جهت نیز وجود دارد که همگی برای فعالیت‌های توسعه سازمان مرکزی هستند. منظور ما از واژه فرهنگ در تعریف ما، الگوهای غالب فعالیت ها، تعاملات، هنجارها، احساسات (از جمله احساسات)، باورها، نگرش ها، ارزش ها و محصولات است. با گنجاندن محصولات، فناوری را در تعریف خود لحاظ می کنیم، اگرچه تغییرات در فناوری در تلاش های توسعه سازمان ثانویه است. با این حال، فناوری – اگر شامل رویه ها و روش ها به همراه تجهیزات باشد – تقریباً همیشه در فعالیت های توسعه سازمان تأثیر می گذارد و تأثیرگذار است. استفاده ما از اصطلاح فرهنگ شامل مفهوم «نظام غیررسمی» است که در فصل بعدی آن را شامل احساسات، کنش‌ها و تعاملات غیررسمی، هنجارهای گروهی و ارزش‌ها توصیف خواهیم کرد. از برخی جهات، سیستم غیررسمی حوزه پنهان یا سرکوب شده زندگی سازمانی است – بخش پنهان “کوه یخ سازمانی”، همانطور که در شکل 2-1 نشان داده شده است. به طور سنتی، این حوزه پنهان یا اصلا مورد بررسی قرار نمی گیرد یا فقط تا حدی مورد بررسی قرار می گیرد. تلاش‌های توسعه سازمان بر هر دو سیستم رسمی و غیررسمی متمرکز است، اما زمانی که برنامه OD از طریق سیستم رسمی مشروعیت یافت، استراتژی مداخله اولیه معمولاً از طریق سیستم غیررسمی است به این معنا که ادراکات، نگرش‌ها و احساسات معمولاً اولین داده هایی که با آن مواجه می شوند. منظور ما از مدیریت مشارکتی فرهنگ، نوعی مدیریت مشترک است- نه نوعی تحمیل سلسله مراتبی. اینکه چه دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ با چه کسی چه کاری انجام می دهد، موضوع مهمی در توسعه سازمان است، و ما می خواهیم تأکید کنیم که مدیریت فرهنگ گروه باید به همان اندازه که تحت مالکیت رهبر رسمی است، در اختیار زیردستان باشد.
تعریف ما تشخیص می‌دهد که واحد کلیدی در فعالیت‌های توسعه سازمان، تیم کاری مستمر است که هم شامل مافوق و هم زیردستان می‌شود. همانطور که در فصل های بعدی توضیح خواهیم داد، این با روش های مرسوم تر برای بهبود سازمان ها متفاوت است. برای ذکر تنها یک مثال، در بیشتر فعالیت های توسعه مدیریت، تمرکز بر روی مدیر یا سرپرست فردی است نه بر روی گروه کاری او. به طور سنتی، مدیر جدا از پویایی موقعیت کاری در تجربه لیمینگ شرکت می کند. اگرچه ما بر تمرکز بر روی گروه‌های کاری نسبتاً دائمی برای متمایز ساختن OD از توسعه مدیریت سنتی تأکید می‌کنیم، در برنامه‌های جامع OD نیز توجه گسترده‌ای به تیم‌های کاری موقت، به عضویت تیم‌های همپوشانی، و روابط بین گروهی و همچنین به پیامدهای کلی سیستم معطوف شده است. ، در فصل های بعدی نیز به این موارد پرداخته خواهد شد.

متن کتاب

مفهوم استفاده از یک عامل تغییر، یا کاتالیزور، به عنوان یکی از مشخصه های متمایز OD در تعریف ما یک هدف دارد. ما تا حدودی نسبت به اثربخشی بهینه تلاش‌های OD که برنامه‌های خودت انجام می‌دهند بدبین هستیم. همانطور که بعداً مورد بحث قرار خواهد گرفت، حداقل در مراحل اولیه، خدمات شخص ثالثی که بخشی از فرهنگ سازمانی غالب نیست، ضروری است. این بدان معنا نیست که شخص ثالث نمی تواند عضوی از سازمان باشد، بلکه به این معناست که او حداقل در زیرسیستم خاصی که یک تلاش OD را آغاز می کند، خارجی باشد. و در نهایت، مدل مداخله اساسی که در اکثر تلاش‌های توسعه سازمان اجرا می‌شود، اقدام پژوهی است. مدل اقدام پژوهی زیربنای تمام مصادیق توسعه سازمانی است که در فصل اول توضیح داده شد. اساساً مدل اقدام پژوهی شامل (1) تشخیص اولیه، (2) جمع آوری داده از گروه مشتری است. (3) بازخورد داده به گروه مشتری، (4) کاوش داده توسط گروه مشتری، (5) برنامه ریزی اقدام، و (6) اقدام. این مدل در فصل 8 به تفصیل مورد بحث قرار خواهد گرفت. از نظر پرانتزی، به دلیل کاربرد گسترده این مدل در توسعه سازمان، تعریف دیگری از توسعه سازمان می تواند بهبود سازمان از طریق اقدام پژوهی باشد.
ویژگی‌های بالا در توسعه سازمان به طور عمده از ویژگی‌های برنامه‌های تغییر سنتی که بنیس آن‌ها را به شرح زیر دسته‌بندی می‌کند، فاصله می‌گیرد: (1) نمایش و تبلیغ، (2) سپاه نخبگان، (3) بینش روان‌کاوانه، (4) کارکنان، (5) مشاوره‌های علمی، و (6) انتقال ایده‌ها به نخبگان.” بنیس بیان می‌کند که “تعریف و تبلیغ” “احتمالاً محبوب‌ترین” هستند و به عنوان نمونه از تأثیر ایده‌های فیلسوفان و دانشمندان یاد می‌کند. روش سپاه نخبگان” اساساً تزریق دانشمندان در پست‌های قدرت کلیدی و تصمیم‌گیری در سازمان‌ها است. «بصیرت روانکاوانه» به عنوان یک روش تغییر، مشابه روش گروه نخبگان است، اما به تغییر مؤثری اشاره دارد که از طریق مدیرانی که از بینش خود بالا و «خرد روانپزشکی» قابل توجهی نسبت به زیردستان برخوردارند، رخ می دهد. استراتژی کارکنان به استخدام در سازمان‌های دانشمندان علوم اجتماعی اشاره دارد که موقعیت‌ها را تحلیل می‌کنند و توصیه‌های خط‌مشی ارائه می‌کنند. «مشاوره‌های علمی» روشی برای تغییر است که شامل «تحقیق اکتشافی، درک علمی، رویارویی علمی، کشف راه‌حل‌ها و در نهایت» می‌شود. ششمین روشی که بنیس توصیف کرده است، «انتقال ایده‌ها به نخبگان» است. یکی از مثال‌های ارائه شده شورای مکاتبات است، نامه‌ای زنجیره‌ای که رهبران شورشی را در انقلاب آمریکا به هم پیوند می‌دهد. تلاش‌های توسعه سازمان به طور عمده از این روش‌های تغییر سازمانی فاصله می‌گیرد. دو روش مشاوره سازمانی که توسط بنیس طبقه بندی شده است، «کارکنان» و «مشاوره های علمی» از اهمیت ویژه ای برخوردارند. در هر دو استراتژی یک کارشناس داخلی یا خارجی یک موقعیت را مطالعه می کند و توصیه هایی را ارائه می دهد. این روش سنتی مشاوره است. تلاش های توسعه سازمان متفاوت است. مشاور OD به معنای سنتی توصیه نمی کند. محصول نهایی او یک گزارش مکتوب به مدیریت ارشد نیست که با توصیه هایی برای حل مشکلات اساسی به پایان برسد. با این حال، سازمان مشتری در راه حل مشکلات کمک می کند. برای مثال، می‌توان از مشاور خواست تا در مورد روشی که یک گروه با هم کار می‌کند، اظهار نظر کند و ممکن است تعدادی مشاهدات در مورد الگوهای تعامل، مسائلی که ظاهراً باید اجتناب شود، نحوه تنظیم دستور کار و غیره انجام دهد. یا مشاور می‌تواند موقعیت‌ها را به گونه‌ای ساختار دهد که پدیده‌ها را برجسته کند، مانند موقعیت‌های تعارض بین فردی که در آن مشاور OD ممکن است از دو عضو تیم بخواهد که نقش یکدیگر و دیدگاه یکدیگر را ایفا کنند. اساساً در بیشتر مداخلات OD به گروه مشتری در تولید داده های معتبر و یادگیری از آنها کمک می شود.

دانلود رایگان کتاب مدیریت تحول در سازمان وندال فرنچ pdf

ما هشت ویژگی را می‌بینیم که فکر می‌کنیم مداخلات توسعه سازمان را از مداخلات سنتی‌تر متمایز می‌کند: 1. تأکید، هرچند نه منحصراً، بر فرآیندهای گروهی و سازمانی در مقایسه با محتوای اساسی،
2. تأکید بر تیم کاری به عنوان واحد کلیدی. برای یادگیری شیوه های موثرتر رفتار سازمانی
3. تاکید بر مدیریت مشارکتی فرهنگ تیم کاری
4. تاکید بر مدیریت فرهنگ کل سیستم
5. توجه به مدیریت پیامدهای سیستم
6. استفاده از مدل اقدام پژوهی 7. استفاده از عامل تغییر دانشمند رفتاری، که گاهی به عنوان “کاتالیزور” یا “تسهیل کننده” نامیده می شود.
8. دیدگاهی از تلاش برای تغییر به عنوان یک فرآیند مداوم.
ویژگی دیگر، شماره 9، تأکید اولیه بر روابط انسانی و اجتماعی، لزوماً OD را از سایر تلاش‌های تغییر متمایز نمی‌کند، اما با این وجود یک ویژگی مهم است. این ویژگی ها در فصول بعدی توضیح داده خواهد شد. همانطور که در فصل بعد خواهیم دید، این ویژگی ها منشأ قابل شناسایی در گذشته بسیار نزدیک داشته و از علوم اجتماعی پدید آمده اند.
یادداشت ها
یادداشت ها گوردون ال.لیپیت، تجدید سازمان (نیویورک: Appleton-Century Crofts، 1969) پ.
۲ کریس آرگریس، مدیریت و توسعه سازمانی: مسیر از XA به YB (نیویورک: McGraw-Hill، 1971).پ.
3 جان دبلیو.گاردنر، تجدید فروش: فرد و جامعه نوآور (نیویورک: هارپر و رو، کتاب هارپر کولوفون، 1965)، ص.
وایت و همیلتون احساسات را به عنوان «واکنش‌های ذهنی و عاطفی ما نسبت به افراد و اشیاء فیزیکی» و دارای سه عنصر می‌دانند: (1) ایده در مورد چیزی یا کسی، (2) محتوای عاطفی یا تأثیر، (3) ) تمایل به تکرار با ارائه همان نمادهایی که در گذشته با آن مرتبط بوده است.» ویلیام فوت وایت و ادیت لنتز همیلتون، پژوهش اقدام برای مدیریت (Homewood، II.: Richard D.ایروین، 1965).پ.
5 کروبر و کلاکهون 164 تعریف از فرهنگ را ذکر می کنند. تعریف فوق با ترکیب آنها مطابقت دارد: “فرهنگ شامل الگوهای آشکار و ضمنی، و برای رفتاری است که توسط نمادها به دست می آید و دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچمی شود، که دستاورد متمایز گروه های انسانی، از جمله تجسم آنها در مصنوعات را تشکیل می دهد؛ هسته اساسی فرهنگ عبارت است از از ایده‌های سنتی (یعنی مشتق‌شده و منتخب تاریخی) و به‌ویژه ارزش‌های پیوسته آن‌ها؛ نظام‌های فرهنگ را می‌توان از یک سو به‌عنوان محصول کنش و از سوی دیگر به‌عنوان عناصر شرطی کنش بعدی در نظر گرفت». A را ببینید.
L Kroeber و Clyde Kluckhohn، فرهنگ: بررسی انتقادی مفاهیم و تعاریف (نیویورک: کتابهای قدیمی، 1952).
6 استفاده ما از واژه فرهنگ شامل مفهوم آرگریس از سیستم زنده است: «روش رفتار واقعی مردم، طرز فکر و احساس واقعی آنها، نحوه برخورد واقعی آنها با یکدیگر.
این شامل هر دو فعالیت رسمی و غیر رسمی است.
کریس آرگریس، «برخی از علل ناکارآمدی سازمانی در وزارت امور خارجه»، مقالات گاه به گاه، شماره.
2 (ایالات متحدهوزارت امور خارجه، مرکز تحقیقات سیستم های بین المللی، 1967)، ص.
7 این تصویر از آدرسی توسط استنلی ن.هرمان، گروه سیستم های TRW، در کنفرانس توسعه سازمان که به طور مشترک توسط انجمن مدیریت روابط صنعتی بریتیش کلمبیا و موسسه NTTL برای علوم رفتاری کاربردی، ونکوور، بریتیش کلمبیا، کانادا، 1970 حمایت مالی شد.
8 وارن جی.بنیس، «نقش جدید برای علوم رفتاری: تأثیرگذاری بر تغییر سازمانی». فصلنامه علوم اداری، 8 (سپتامبر 1963)..
ص 9 همان، صص.
3 تاریخچه توسعه سازمان
تاریخچه توسعه سازمان سرشار از کمک های دانشمندان و متخصصان رفتارشناسی است که بسیاری از آنها به خوبی شناخته شده اند و مشارکت بسیاری از افراد در سازمان های مشتری. حتی اگر از همه عوامل مهمی که نیستیم آگاه بودیم، نمی‌توانستیم در یک فصل کوتاه به غنای این تاریخ بپردازیم. بنابراین، تنها کاری که می‌توانیم انجام دهیم این است که درباره آنچه که فکر می‌کنیم محورهای اصلی آن تاریخ است، بنویسیم و امیدوار باشیم که بسیاری از افرادی که نامی از آنها برده نشده است، از ناقص بودن ما رنجیده نشوند. ما فعالیت های توسعه سازمانی سیستماتیک را دارای تاریخچه ای جدید می بینیم و استفاده از قیاس با درخت را دارای حداقل دو ساقه مهم تنه می بینیم. یک پایه شامل نوآوری هایی در کاربرد بینش های آموزشی آزمایشگاهی در سازمان های صنعتی است. دومین پایه اصلی، روش تحقیق پیمایشی و بازخورد است. هر دو ریشه با تاریخچه اقدام پژوهی در هم تنیده شده اند که در فصل 8 به آنها توجه بیشتری خواهیم کرد.
پایه آموزش آزمایشگاه
یک پایه، آموزش آزمایشگاهی، اساساً موقعیت‌های گروه کوچک بدون ساختار که در آن شرکت‌کنندگان از تعاملات خود و پویایی‌های در حال تکامل گروه یاد می‌گیرند، در حدود سال 1946 از آزمایش‌های مختلف در استفاده از گروه‌های بحث برای دستیابی به تغییراتی در رفتار در پشت سر شروع به توسعه کردند. موقعیت های خانگی به ویژه، کارگاه آموزشی روابط بین گروهی که در کالج دولتی معلمان در بریتانیای جدید، کانکتیکات، در تابستان 1946 برگزار شد، در ظهور آموزش آزمایشگاهی مهم بود. این کارگاه توسط کمیسیون بین نژادی کانکتیکات و مرکز تحقیقات دینامیک گروهی و سپس در موسسه فناوری ماساچوست حمایت شد. تیم رهبری این اقدام پژوهی متشکل از کرت لوین، کنت بن، لیلاند بردفورد و رونالد لیپیت بود. بازخورد در پایان هر روز به گروه‌ها و رهبران و اعضای گروه در مورد رفتار فردی و گروهی آنها، علاقه زیادی را برانگیخت و به نظر می‌رسید که بینش و یادگیری بیشتری نسبت به سخنرانی‌ها و سمینارها ایجاد کند. از این تجربه “آزمایشگاه ملی آموزش در توسعه گروهی” پدید آمد که توسط بن، دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان و لیپیت سازماندهی شد (کورت لوین در اوایل سال 1947 درگذشت) و یک جلسه سه هفته ای در تابستان 1947 در آکادمی گولد برگزار کرد. در بتل، مین. شرکت‌کنندگان با یک مربی و یک ناظر در گروه‌های آموزش مهارت پایه (که بعداً گروه‌های T نامیده شدند) برای بخش عمده‌ای از روز پنهان ملاقات کردند. آزمایشگاه 1947 توسط مرکز تحقیقات دینامیک گروهی (M.I.T.)، انجمن آموزش ملی، کالج معلمان دانشگاه کلمبیا، UCLA، کالج اسپرینگفیلد و دانشگاه کرنل حمایت شد. دفتر تحقیقات نیروی دریایی یک کمک هزینه تحقیقاتی پایه برای جنبه های تحقیقاتی آزمایشگاه اختصاص داد. کار آن تابستان این بود که به آزمایشگاه‌های ملی آموزش (در حال حاضر مؤسسه علوم رفتاری کاربردی NTL) و آموزش‌های گروه T معاصر تبدیل شود.

مدیریت تحول

در طول دهه بعد، هنگامی که مربیان در جنبش آموزش آزمایشگاهی و پویایی گروهی شروع به کار با سیستم‌های اجتماعی با ماندگاری و پیچیدگی بیشتری نسبت به گروه‌های T کردند، آنها شروع به تجربه ناامیدی قابل‌توجهی در انتقال مهارت‌های رفتاری آزمایشگاهی و بینش افراد کردند. حل مشکلات در سازمان ها انتقال مهارت‌های شخصی که در محیط گروه T “غریبه” به سازمان‌های پیچیده به دست می‌آید بسیار دشوار بود. با این حال، آموزش «تیم‌ها» از همان سازمان اوایل در بتل پدیدار شد و بدون شک پیوندی به تمرکز سازمانی کلی داگلاس مک گرگور بود. هربرت شپرد، رابرت بلیک و دیگران. مرحوم داگلاس مک گرگور که از حدود سال 1957 با یونیون کاربید کار می کرد، یکی از اولین دانشمندان علوم رفتاری بود که شروع به حل مشکل انتقال کرد و به طور سیستماتیک درباره آن صحبت کرد و به پیاده سازی مهارت های آموزشی آزمایشگاهی در یک سازمان پیچیده کمک کرد. با همکاری مک گرگور، جان پل جونز، با حمایت معاون اجرایی و مدیر اتحادیه کاربید، برنی میسون جونیور (بعدها رئیس شرکت)، یک گروه کوچک مشاوره داخلی را تأسیس کرد که تا حد زیادی از دانش علوم رفتاری استفاده می کرد. در کمک به مدیران خط سازمان جونز بعداً “گروه توسعه سازمان” نامیده شد. در همان سال، هربرت شپرد به عنوان یک همکار تحقیقاتی در سازمان به بخش روابط کارکنان Esso Standard Oil (اکنون اکسون) پیوست. او در سال‌های 1958 و 1959 سه آزمایش را در سازمان انجام داد. توسعه در پالایشگاه‌های اصلی اسو: بایون، باتون روژ، و بای‌وی. در Bayonne مصاحبه و تشخیصی با مدیریت ارشد انجام شد و سپس یک سری آزمایشگاه‌های سه روزه برای همه اعضای مدیریت انجام شد. پل بوکانان، که قبلا با استفاده از رویکردی مشابه در جمهوری هوایی، با شپرد در بایون همکاری کرد و متعاقباً به کارکنان اسو پیوست. تعدادی از فعالیت ها، از جمله “عقب نشینی” که در آن آنها روی روابط بین فردی کار کردند.) در باتون روژ، رابرت بلیک به شپرد پیوست. ، و آنها مجموعه ای از آزمایشگاه های دو هفته ای را با حضور همه اعضای مدیریت “میانی” راه اندازی کردند. در ابتدا تلاشی برای ترکیب روش موردی با روش آزمایشگاهی انجام شد، اما طرح‌ها به زودی شبیه به کنفرانس‌های کاری مدیریت فعلی موسسه NTL شدند که بر گروه‌های T، تمرین‌های سازمانی و سخنرانی‌ها تأکید می‌کردند. یکی از نوآوری های این برنامه آموزشی تاکید بر روابط بین گروهی و بین فردی بود. اگرچه کار بر روی مشکلات بین فردی مؤثر بر عملکرد کاری به وضوح یک تلاش سازمانی بود، حل مسئله بین گروهی حتی پیامدهای توسعه سازمانی بیشتری داشت، زیرا بخش گسترده‌تر و پیچیده‌تری از سازمان درگیر بود.
در باتون روژ، تلاش‌ها برای مشارکت دادن مدیریت ارشد با شکست مواجه شد و در نتیجه منابع بعدی برای پیاده‌سازی توسعه سازمان در دسترس نبود. در زمان شروع برنامه Bayway، دو درس اساسی OD آموخته شده بود: نیاز به مشارکت فعال و رهبری برنامه توسط مدیریت ارشد، و نیاز به درخواست در محل کار. در Bayway دو نوآوری قابل توجه وجود داشت. ابتدا، شپرد، بلیک و موری هورویتز از آزمایشگاه ابزاری استفاده کردند که بلیک و جین موتون در کلاس‌های روان‌شناسی اجتماعی در دانشگاه تگزاس توسعه می‌دادند و بعداً آن را به رویکرد شبکه مدیریتی برای توسعه سازمان توسعه دادند. (یک بعد ضروری آزمایشگاه ابزار، استفاده از بازخورد بر اساس مقیاس ها و اندازه گیری رفتار گروهی و فردی در طول جلسات است.)” دوم، در Bayway منابع بیشتری به توسعه تیم، مشاوره، حل تعارض بین گروهی و غیره اختصاص داده شد. همانطور که رابرت بلیک بیان کرد، “در حال آموختن رد آزمایشگاه های نوع غریبه گروه T بود که به OD اجازه می داد تمرکز شود.” به‌ویژه پروژه‌های بین‌گروهی که «OD واقعی را تحریک کردند.» همانطور که از فعالیت‌های Esso و اتحادیه کاربید مشهود است، شپرد، بلیک، مک گرگور و دیگران به وضوح در تلاش بودند تا بر روی بینش‌ها و آموخته‌های آموزش آزمایشگاهی به‌سوی موارد بیشتری ایجاد کنند. ارتباط با مشکلات و پویایی سازمان‌های در حال انجام و تأثیر آن بر مشکلات و پویایی‌های سازمان‌های در حال انجام کاملاً مشخص نیست که چه کسی واژه توسعه سازمان را ابداع کرده است، اما به احتمال زیاد رابرت بلیک، هربرت شپرد و جین بوده‌اند. موتون.” عبارت گروه توسعه توسط بلیک و موتون در ارتباط با آموزش روابط انسانی در دانشگاه تگزاس استفاده شده بود و در سند آنها در سال 1956 “آموزش برای تصمیم گیری در گروه ها” ظاهر شد که برای استفاده در ارتباط با آزمایش باتون روژ.” (همین عبارت در مقاله ای از موتون و بلیک که اولین بار در مجله روان درمانی گروهی در سال 1957 منتشر شد ظاهر شد.)” گروه های تی باتون روژ گروه های توسعه نامیده می شدند. بدون شک در مفهوم توسعه سازمان به اوج خود رسید. و این اصطلاح، همراه با بینش هایی که در حال ظهور بود،
از اهمیت قابل توجهی برخوردار است که ظهور تلاش های توسعه سازمان در دو شرکت اول برای درگیر شدن، اتحادیه کاربید و اسو، شامل روابط روابط صنعتی و روابط صنعتی مردم در نقش های جدید خود را در بر داشت. در اتحادیه کاربید، جان پل جونز، که از طریق روابط صنعتی آمده بود، اکنون خود را در نقش مشاور علوم رفتاری به مدیران دیگر دید. “در Esso، بخش تحقیقات روابط انسانی، بخش تحقیقات انسانی خود را به عنوان یک گروه مشاوره داخلی ارائه خدمات به مدیران میدانی را به خود اختصاص داد بنابراین، در تاریخ OD، ما هر دو مشاوران خارجی و ادارات کارکنان داخلی را که نقش های سنتی خود را از دست می دهند، می بینیم و در یک رویکرد جدید به بهبود سازمان همکاری می کنند.

دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان فرنچ

اصل تحقیق و بازخورد نظرسنجی
تاریخچه توسعه سازمان شامل یک شکل تخصصی از اقدام پژوهی است (به فصل 8 مراجعه کنید) که به عنوان تحقیق پیمایشی و بازخورد شناخته می شود، که به استفاده از نظرسنجی نگرش و بازخورد داده ها در جلسات کارگاه اشاره دارد. تحقیق نظرسنجی و بازخورد، دومین پایه اصلی در تاریخ توسعه سازمان را تشکیل می دهد.” تاریخچه این پایه، به ویژه، حول محور تکنیک ها و رویکردهای توسعه یافته توسط کارکنان در مرکز تحقیقات نظرسنجی دانشگاه میشیگان در یک دوره زمانی می چرخد. این مرکز در سال 1946 پس از نقل مکان رنسیس لیکرت و سایر اعضای کلیدی بخش بررسی برنامه های اداره فدرال اقتصاد کشاورزی به میشیگان تأسیس شد. مرکز و مرکز تحقیقات پویایی گروه: بخشی از ظهور تحقیقات پیمایشی و بازخورد بر اساس اصلاحات انجام شده توسط کارکنان SRC در روش نظرسنجی بود، مانند استفاده از پرسشنامه با دقت ساخته شده مشابهی که به همه پاسخ دهندگان داده شد، استفاده از نمونه‌های احتمالی دقیق و استفاده از رویه‌های کدگذاری به‌دقت کنترل‌شده.بخش دیگر، تکامل بازخورد بود. روش شناسی همانطور که توسط Rensis Likert مرتبط است: 1S
در سال 1947، من توانستم شرکت دیترویت ادیسون (D.E.) را به مطالعه ای در سطح شرکت در مورد ادراکات، رفتار، واکنش ها و نگرش های کارکنان که در سال 1948 انجام شد علاقه مند کنم. فلوید مان، که در سال 1947 به کارکنان SRC پیوسته بود، مدیر مطالعات پروژه جهت کلی ارائه دادم سه نفر از D.E.: بلر سوارتز، سیلوانوس لیهی و رابرت شواب به همراه من و من روی این مشکل کار کردند که چگونه شرکت می‌تواند از داده‌های نظرسنجی به بهترین شکل استفاده کند تا در مدیریت و عملکرد بهبود یابد. این امر منجر به توسعه و استفاده از روش نظرسنجی – بازخورد شد. فلوید به ویژه نقش کلیدی در این توسعه ایفا کرد. او دریافت که وقتی داده‌های نظرسنجی به یک مدیر (یا سرپرست) گزارش می‌شود و او نمی‌تواند نتایج را با زیردستان در میان بگذارد و با آنها برنامه‌ریزی نمی‌کند که مدیر و دیگران برای بهبود چه کاری باید انجام دهند، تغییر کمی رخ می‌دهد. از سوی دیگر، هنگامی که مدیر نتایج را با زیردستان در میان گذاشت و با آنها برنامه ریزی کرد که چه کاری انجام دهند تا بهبود حاصل شود، تغییرات مطلوب قابل توجهی رخ داد. میزان تغییرات و پیشرفت‌ها با اندازه‌گیری مجدد در سال 1950 مورد ارزیابی قرار گرفت. او به طور گسترده از آن استفاده کرد و زیادی انجام داد تا بفهمد چگونه می‌توان آن را بسیار مؤثر کرد… .
یکی از جنبه‌های کلیدی مطالعه ادیسون دیترویت، فرآیند بازخورد داده‌ها از یک نظرسنجی نگرش به بخش‌های حسابداری شرکت‌کننده در چیزی بود که مان آن را «زنجیره به هم پیوسته کنفرانس‌ها» می‌نامد. (این پروژه با جزئیات بیشتر در فصل 13 مورد بحث قرار خواهد گرفت.) برخی از بینش هایی که از این فرآیند به وجود آمده اند دارای حلقه OD بسیار امروزی هستند. به عنوان مثال، دانلود کتاب مکانیک سیالات فاکس فارسی از مطالعه دیترویت ادیسون نتایج زیر را به دست آورد: نتایج این مطالعه تجربی از این ایده حمایت می کند که یک روش گفتگوی فشرده و گروهی برای استفاده از نتایج یک بررسی پرسشنامه استخدامی می تواند ابزار موثری برای معرفی مثبت باشد. تغییر در یک سازمان تجاری شايد اثربخشي اين روش در مقايسه با دوره هاي آموزشي سنتي، اين باشد كه به كلي نظام روابط انساني مي پردازد (برتر و مرئوس مي توانند با هم تغيير كنند) و با هر مدير، سرپرست و كارمند در ارتباط است. زمینه شغل، مشکلات و روابط کاری خودش».
روابط بین کارکنان مرکز تحقیقات نظرسنجی و اعضای مرکز تحقیقات پویایی گروهی در این نوشتار کاملاً برای ما روشن نیست، اما بدون شک در تکامل بازخورد نظرسنجی از اهمیت خاصی برخوردار بودند. RCGD، پس از مرگ کورت لوین، در سال 1948 با تشویق رنسیس لیکرت و اعضای SRC به میشیگان نقل مکان کرد. از جمله افراد برتر در RCGD که به میشیگان نقل مکان کردند، لئون فستینگر، دوروین کارترایت، رونالد لیپیت، و جان آر. تحقیقات پیمایشی، از آنجایی که او در طول جنگ جهانی دوم به همراه رنسیس لیکرت و دیگران در کارمندان بخش نظرسنجی های برنامه ای بوده است.
وسعت کاربرد
برنامه های کاربردی در حال ظهور از یک یا هر دو ساقه در بالا ذکر شده در تلاش های توسعه سازمان در حال حاضر در بسیاری از کشورها، از جمله انگلستان، ژاپن، نروژ، کانادا، سوئد، فنلاند، استرالیا، نیوزیلند، فیلیپین و هلند، مشهود است تعداد روزافزون سازمان های در آمریکا که تلاش های توسعه سازمان را آغاز کرده اند شامل کاربید اتحادیه و اکسون (دو شرکت اول) است. Corning Glass Works، شرکت بیمه عمومی کانتیکت، شرکت تضمین زندگی عادلانه، شرکت تجهیزات دیجیتال، Procter & Gamble، Gamble Trust، Trust Bankers، Foods Heinz، Shell Oil (U.S.)، IBM، Polaroid، Texas Instruments در انگلستان، اروپا، ژاپن و فیلیپین، نشان دهنده علاقه های رو به رشد دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ سازمان، دخالت این شرکت ها به عنوان صنایع شیمیایی امپریالیستی (بریتانیا و جاهای دیگر) است. ج Lyons & Company (انگلستان)، گروه Shell Royal Dutch، مشاوران کسب و کار، شرکت (توکیو) و شرکت San Miguel مقر آن در مانیل. پروژه های صنایع شیمیایی امپراتوری، یک شرکت بزرگ که در لندن مستقر شده است، شامل غنی سازی شغلی، تحقیقات تحقیقاتی، ساختمان تیمی و برنامه ریزی سیستم های باز شده است.
سازمان های صنعتی، با این حال، هیچکدام از مکزیک ها نیستند، همانطور که در تصاویر در فصل اول نشان دادیم، ما از برنامه های کاربردی، به عنوان مثال، در سیستم های مدارس دولتی، کالج ها، مدارس پزشکی، سازمان های رفاه اجتماعی، ادارات پلیس و واحدهای دولتی (در برنامه های کاربردی نیز در ارتش ایالات متحده رخ داده است. به عنوان مثال، تلاش گسترده ای، از جمله ساختمان تیم، در بخش 82 هواپیمای ارتش ایالات متحده آمریکا، “نشان دهنده کاربرد گسترده ای قرار گرفته است، در سال 1977، نیروی دریایی U.S. نیروی دریایی از سه صد متخصص تمام وقت OD استفاده کرد.” به طور مشابه، برخی از تلاش های تغییر OD-Type بر روی سیستم های متقابل سازماندهی متمرکز شده اند. به عنوان مثال، ما از یک تلاش تغییر در مورد پلیس، دادستان، قضات، پرسنل نهادی و افسران متعارف به عنوان یک سیستم می دانیم.

دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ

علاوه بر تأکید بر تنوع انواع سیستم ها با استفاده از مشاوران OD، ما می خواهیم تأکید کنیم که تلاش های توسعه درون سازماندهی در تیم های مدیریت عالی تمرکز نکرده است، هرچند اهمیت مشارکت مدیریتی در فصل های بعد مورد بحث قرار خواهد گرفت. طیف گسترده ای از نقش های شغلی شامل گروه های کاری متشکل از کارگران تولید است؛ دانشمندان و مهندسان؛ متخصصین دیگر مانند وکلا، حسابداران، پرستاران، پزشکان و متخصصان کامپیوتر؛ و تکنسین ها، دبیران، و کارکنان روحانی. علائم کاربرد گسترده ای از مفاهیم توسعه سازمان، ظهور و رشد شبکه OD است که در سال 1964 آغاز شد و در کمی بیش از یک دهه، عضویت بیش از سیزده صد نفر بود. اکثر اعضای هر دو نقش عمده ای در تلاش های سازمان های خود دارند یا متخصصان علمی در زمینه OD هستند. تقسیم OD جامعه آمریكا آموزش و توسعه در سال 1968 تأسیس شد و در اواخر سال 1976 بیش از بیست و پنج صد عضو داشت.
همچنین قابل توجه است که آکادمی مدیریت که اعضای آن اکثراً از اساتید مدیریت و حوزه های مرتبط هستند، در سال 1971 یک بخش توسعه سازمان را در ساختار خود تأسیس کرد و این واحد در اوایل سال 1977 تقریباً ششصد عضو داشت. بخش صنعتی. و روانشناسی سازمانی انجمن روانشناسی آمریکا کارگاه هایی را در مورد توسعه سازمان در کنوانسیون سالانه APA برگزار کرده است. چندین کنوانسیون سالانه که حداقل به سال 1965 بازمی‌گردد شامل مقالات یا سمپوزیوم‌هایی در مورد توسعه سازمان یا موضوعات مرتبط بوده است.» در سال 1974 انجمن روان‌شناسی آمریکا در بررسی سالانه روان‌شناسی، فصل اول را به طور کامل به بررسی تحقیقات در مورد توسعه سازمان اختصاص داد. ” فصل دیگری در مورد OD در سال 1977 ظاهر شد.” و انجمن سپس تصمیم گرفت که بررسی سالانه یک فصل در مورد OD هر سه سال یکبار شامل شود. اولین برنامه دکترا که به آموزش متخصصان OD اختصاص یافته بود توسط هربرت شپرد در سال 1960 در موسسه فناوری کیس تأسیس شد. این برنامه که در ابتدا “گروه رفتار سازمانی” نام داشت، اکنون بخشی از بخش رفتار سازمانی، دانشکده مدیریت، دانشگاه کیس وسترن رزرو است. مدرک کارشناسی ارشد در دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ سازمان از سال 1975 توسط Brigham Young، Pepperdine, Bowling اعطا شده است. دانشگاه‌های Green و Case Western Reserve. علاوه بر این، دانشگاه‌های زیر جزو دانشگاه‌هایی هستند که دوره‌های تحصیلات تکمیلی دارند که مستقیماً بر توسعه سازمان تأثیر می‌گذارند: هاروارد، M.LT، UCLA، Yale، دانشگاه نیوهمپشایر و دانشگاه واشنگتن. این رشد سریع در علاقه و توجه OD توسط برنامه NTL برای متخصصان در توسعه سازمان، که یک جلسه فشرده پنج هفته ای است که در تابستان در Bethel، مین برگزار می شود، و شامل یک “هسته” و دو هفته ای است، انگیزه زیادی داده است. سه ماژول یک هفته ای بخش عمده ای از این برنامه به مهارت های مشاوره اختصاص دارد. هسته دو هفته ای اکنون در تمام طول سال در مکان های مختلف در ایالات متحده ارائه می شود. اولین چنین برنامه ای در سال 1967 در بیت ئیل به عنوان نتیجه یک برنامه کارآموزی سازمانی برگزار شد که شامل برخی از آموزش های OD بود. سایر برنامه های کوتاهتر در حال حاضر در ایالات متحده، کانادا، انگلستان و استرالیا تحت حمایت دانشگاه ها ارائه می شود. بنیادها و سایر نهادها برنامه ها در جاهای دیگر نیز در حال ظهور هستند. به عنوان مثال، کارگاه های سه روزه در مورد OD در نیوزیلند در سال 1977 تحت حمایت دانشگاه اوکلند و دانشگاه ویکتوریا ولینگتون برگزار شد.

نظرات پایانی
توسعه سازمان از علم رفتار کاربردی و روانشناسی اجتماعی و از تلاش‌های بعدی برای اعمال آموزش آزمایشگاهی و بینش بازخورد نظرسنجی در کل سیستم‌ها پدید آمده است. تاریخچه آن از این جهت پدید آمده است که تعداد فزاینده‌ای از دانشمندان و متخصصان رفتار در سازمان‌ها بر اساس تحقیقات و بینش‌های گذشته و همچنین کشف سودمندی برخی از دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان قبلی هستند. این تلاش‌ها اکنون در حال گسترش هستند و طیف وسیعی از سازمان‌ها، انواع مؤسسات، دسته‌های شغلی و مکان‌های جغرافیایی را در سراسر جهان شامل می‌شوند. در فصول بعدی، مفروضات، تئوری و تکنیک‌های توسعه سازمان به طور عمیق همراه با برخی گمانه‌زنی‌ها در مورد قابلیت آتی آن مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
یادداشت.
1. بر اساس Kenneth D. Benne, Leland P. Bradford, Jack R. Gibb, and Ronald O. Lippitt, eds., The Laboratory Method of Changing and Learning: Theory and Application (پالو آلتو، کالیفرنیا: کتاب های علم و رفتار ، 1975)، صص 1-6; و آلفرد جی. مارو، نظریه‌پرداز عملی: زندگی و کار کورت لوین (نیویورک: کتاب‌های پایه، 1969)، صفحات 210-14. کتاب اخیر سرشار از رویدادهایی است که در تاریخچه OD مهم هستند. به عنوان مثال، مارو به شامی در سال 1944 اشاره می کند که رنسیس لیکرت ترتیب داده بود تا داگلاس مک گرگور و کرت لوین بتوانند امکان سنجی یک مرکز دینامیک گروهی در M.I.T را بررسی کنند. (ص 164). برای تاریخچه بیشتر، به Leland P. Bradford، “بیوگرافی یک موسسه”، مجله علوم رفتاری کاربردی، 3 (آوریل-مه-ژوئن 1967)، صفحات 127-43 مراجعه کنید. برای ارجاع به تأثیر جان دیویی و دیگران، به برادفورد، گیب و بن، نظریه گروه تی و روش آزمایشگاهی (نیویورک: جان وایلی، 1964)، به ویژه ص. 466. همچنین به فصل ما در مورد “اقدام پژوهی” مراجعه کنید. ما به رونالد لیپیت برای مکاتباتش مدیون هستیم که به روشن شدن این و دو پاراگراف بعدی کمک کرد.
2. بر اساس مکاتبه با رونالد لیپیت.
3. ریچارد بکهارد، دبلیو. وارنر برک، و فرد آی استیل، “برنامه متخصصان در آموزش و توسعه سازمان”، ص. i، مقاله mimeographed (موسسه NTL برای علوم رفتاری کاربردی، دسامبر 1967)؛ و جان پل جونز، “What’s Wrongs with Work؟” در What’s Wrong with Work؟ (نیویورک: انجمن ملی تولیدکنندگان، 1967)، ص. 8. طبق مکاتبات با رونالد لیپیت، در اوایل سال 1945 برادفورد و لیپیت در حال انجام “آموزش سه سطحی” در بیمارستان فریدمن در واشنگتن دی سی بودند تا “تغییرات وابسته به هم را در تمام بخش های یک سیستم ایجاد کنند.” همچنین گزارش می دهد که لیلاند برادفورد خیلی زود بر اساس یک مفهوم اساسی از “چند ورود” عمل می کرد، یعنی به طور همزمان آموزش می داد و با چندین گروه در سازمان کار می کرد. طبق مکاتبات با رنسیس لیکرت، پیوند بین مک گرگور و جان پل 3. جونز در تابستان 1957 اتفاق افتاد. زمانی که جونز در یکی از سمینارهای سالانه دو هفته ای در آسپن، کلرادو که توسط هالیس پیتر از بنیاد تحقیقات رفتار انسانی و توسط داگلاس مک گرگور، میسون هیر انجام شد، شرکت کرد، بحث و گفتگو بین آن دو صورت گرفت. ، و رنسیس لیکرت.
4. گیلبرت بورک، “طرح‌آوران صبور اتحادیه کاربید”، فورچون، 72 (دسامبر 1965)، صفحات 147-49. برای شرح مک گرگور، به “تیم سازی در اتحادیه کاربید” در داگلاس مک گرگور، مدیر حرفه ای (نیویورک: مک گرو-هیل، 1967)، صفحات 106-10 مراجعه کنید.
5. بسیاری از گزارش تاریخی در این پاراگراف و سه پاراگراف بعدی بر اساس مکاتبه با هربرت شپرد است، با برخی اطلاعات اضافه شده از مکاتبات با رابرت بلیک. Tannenbaum گزارش می دهد که او (رابرت تاننبام) در ایستگاه آزمایش مهمات دریایی با پل بوکانن و چارلز فرگوسن کار کرده است و جلسات تیم سازی را در سال 1951 یا 1952 انجام داده است. رجوع کنید به لری پورتر، “مکالمه با باب تاننبام”، پزشک OD8، (اکتبر 1976)، صص 1-5 به بعد. همچنین به ارجاع به ایستگاه آزمایش مهمات دریایی در ادامه این فصل مراجعه کنید.
6. مکاتبه با رابرت بلیک و هربرت شپرد. برای ارجاع بیشتر به موری هورویتز و پل بوکانن، و همچنین نظراتی در مورد مشارکت های نوآورانه مایکل بلنزفیلد، به هربرت آ. شپرد، “کاوش در مشارکت مشاهده گر” در برادفورد، گیب، و بن، نظریه گروه تی مراجعه کنید. صص 382-83.
7. رجوع کنید به رابرت بلیک و جین سرایگلی موتون، “آزمایشگاه آموزش ابزاری” در ایروینگ آر. وشلر و ادگار ام. شاین، ویراستاران، مجموعه خواندنی های انتخابی سری پنجم: مسائلی در آموزش (واشنگتن، دی سی، آزمایشگاه های آموزش ملی، 1962)، ص. 61-85. در این فصل، بلیک و موتون به مظفر و کارولین شریف کمک های مهمی در آزمایش های اولیه بین گروهی می دهند. همچنین به مشارکت فرانک کاسنس از Humble Oil and Refinery در مراحل اولیه برنامه Esso اشاره شده است. برای شرح مختصری از توسعه شبکه مدیریتی دو بعدی، به رابرت بلیک و جین سرایگلی موتون، خاطرات یک مرد OD (هوستون، تگزاس: انتشارات خلیج، 1976)، صفحات 332-36 مراجعه کنید.
8. بر اساس مکاتبه با رابرت بلیک.
9. مکاتبات بلیک.
10. مکاتبات بلیک.
11. جین سرایگلی موتون و رابرت آر. بلیک، “آموزش دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ در مهارت های روابط انسانی”، مجموعه خواندنی های منتخب سری سوم: نیروها در یادگیری (واشنگتن، دی سی: آزمایشگاه های آموزش ملی، 1961)، صفحات 88-96، تجدید چاپ شده از روان درمانی گروهی، 10 (1957)، ص 342-45.
12 مکاتبات شپرد و بلیک، 13 برک، «طرح‌سازان صبور اتحادیه کاربید، پی. 149.14 آری دی.
Kolb”مقدمه ای بر یک برنامه پژوهشی اقدام برای ارگان euo ve AO، Cn.Founoaon یا esearcn on انسان در برنامه های Kolb Shepard، Blake و دیگران ee0 و توسط 15 تاریخچه تا حد زیادی مبتنی بر همخوانی و همخوانی مجدد است. قرن Ouarter از تحقیقات اجتماعی، موسسه تحقیقات اجتماعی.
1971 Ouarter Century of Social Resarch, in e to the Center for Research on the tl C anhe اولین مدیر این مرکز توسط 1SH n 1s64 تأسیس شد.
سو همچنین فلوید سی. مان، مطالعه و ایجاد تغییر، در وارن بنیس، کنت بن، و رابرت چین، برنامه ریزی تغییر (نیویورک: هولیت، راینهارت و وینستون، 1961)، ص.605-13.
17 مان، “مطالعه و ایجاد تغییر.” پ.
609. 18 هوارد افومگارتل.
استفاده از نتایج پرسشنامه کارکنان برای بهبود سازمانها: آزمایش بازخورد نظرسنجی، بررسی کسب و کار کانزاس، 12 (Decenoer 1999.P9.
-o 19 تا حدی بر اساس مکاتبات با W.وارنر برک
20 مکاتبه با شلدون دیویس: و شلدون آ.
دیویس، “روش حل ارگانیک مسئله تغییر سازمانی.
مجله علوم رفتاری کاربردی. 3 (1 نوامبر 1967)، pp.
3-21.
همچنین به مطالعه موردی TRWSystems Groupin Gene Dalton, Paul Lawrence, and Larry Greiner, Organ Rational Change and Development مراجعه کنید (HomewOod, I.: Iwin-Dorsey Press, 1970).pp.
104-53.21 ارائه توسط ستوان.
سرهنگ رابرت ال فیلیپس، نشست سالانه آکادمی مدیریت.
ارفاندو، فلوریدا، 16 اوت 1977 22 ارائه توسط ری فوربس، نشست سالانه آکادمی مدیریت.
اورلاندو، فلوریدا، 16 اوت.
1977 23 به Eva Schindler-Rainman، توسعه جامعه از طریق روش های آزمایشگاهی، در Benne, Bradord, Gibb, and Lippitt, Laboratory Method of Changing and Leaming مراجعه کنید.
pp.445-63.
2 مکاتبات شپرد. Slaring در سال 1967، هربرت شپرد در کاربردهای OD برای مشکلات جامعه در میدلتاون، کانکتیکات شرکت داشت.
25 رجوع کنید به اسکات مایرز، غلبه بر مخالفت اتحادیه برای غنی سازی شغل، بازبینی کسب و کار هاروارد، 49 (مه ژوئن 1971).pp.
37-49 و رابرت بلیک.
هربرت شپرد و جین موتون، مدیریت تضاد بین گروهی در صنعت (هوستون، تگزاس: انتشارات خلیج.(1964)، صص.122-38.
26 برای مثال، موضوعات زیر در برنامه کنوانسیون 1965 گنجانده شد: استراتژی‌های بهبود سازمان: تحقیق و مشاوره توسعه سازمان مدیریتی Gnid، و تأثیر آموزش آزمایشگاهی در یک محیط تحقیق و توسعه، روانشناس آمریکایی، 20 ( جولای 1965).
pp.549, 562, 565 27 فرانک فریدلندر و ال دیو براون.«توسعه سازمان، بررسی سالانه روانشناسی».25 (1974)، صص.
313-41.28 خشت آلدرفر.توسعه سازمان، بررسی سالانه Psycho O9Y.
28 (1977).pp.
197-223 29 تا حدی بر اساس مکاتبه با فرانک فریدلندر
4 مفروضات و ارزش های اساسی
در فصول قبل و در سراسر کتاب تعدادی از مفروضات و ارزش های اساسی وجود دارد که اکنون باید آنها را به صراحت بیان کنیم. این مفروضات، اساسی برای اکثر فعالیت های توسعه سازمان، به افراد به عنوان افراد، به افراد به عنوان اعضای گروه و رهبران، و به افراد به عنوان اعضای کل سیستم های سازمان مربوط می شود. به نظر می رسد موارد زیر برخی از مفروضات اساسی زیربنای تلاش های توسعه سازمان باشد و به طور کلی با نظریه های مایو، روتلیسبرگر و دیکسون، راجرز، مزلو، مک گرگور، لیکرت، مان، آرگریس، هرزبرگ، شاین، بنیس، بنه مطابقت دارد. و شیتس.”
فرضیات در مورد مردم به عنوان افراد
ما فکر می کنیم که تلاش های توسعه سازمان دو فرض اساسی در مورد افراد ایجاد می کند. یکی مربوط به رشد شخصی است و دیگری با مشارکت های سازنده. اولین فرض در مورد افراد این است که اگر محیطی فراهم شود که هم حمایت کننده و هم چالش برانگیز باشد، اکثر افراد به سمت رشد و توسعه شخصی انگیزه دارند. اکثر مردم می خواهند تبدیل دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان و نه از آنچه که می توانند تبدیل شوند. فرض دوم، مربوط به فرض اول، این است که بیشتر افراد تمایل دارند، و قادر به ایجاد، سطح بالاتری از مشارکت در دستیابی به اهداف سازمانی نسبت به اکثر محیط های سازمانی هستند. اگر سازمان‌ها این را تشخیص دهند، می‌توان از مقدار زیادی انرژی سازنده استفاده کرد: برای مثال، با درخواست و عمل به پیشنهادات. با این حال، غالباً اعضای سازمان یاد می‌گیرند که آنچه از نظر آنها تلاش‌های سازنده است، ممکن است خود ویرانگر باشد، به این معنا که این تلاش‌ها پاداشی ندارند و ممکن است جریمه شوند. به عنوان مثال، تلاش برای برقراری ارتباط جانبی بین دو بخش برای حل برخی مشکلات ممکن است از طریق پایبندی به برخی از اصول در مورد زنجیره فرماندهی خنثی شود. این مفروضات به طور قابل توجهی با دیدگاه های سنتی تر در مورد مردم متفاوت است. همانطور که تاننبام و دیویس بیان می کنند: دیدگاه سنتی افراد این است که آنها را می توان بر حسب علایق، دانش، مهارت ها و ویژگی های شخصیتی تعریف کرد: آنها می توانند دانش جدید به دست آورند، مهارت های اضافی کسب کنند، و حتی گاهی اوقات علایق خود را تغییر دهند. ، اما به ندرت اتفاق می افتد که مردم واقعاً تغییر کنند. این دیدگاه، هنگامی که توسط نگرش‌ها و شیوه‌های سازمانی مرتبط تقویت شود، ثابت ماندن نسبی افراد را با اثرات فلج‌کننده تضمین می‌کند.» بنابراین، می‌توان افراد را به‌عنوان موجودیت‌های ثابت در نظر گرفت، یا می‌توان آنها را به‌عنوان بالقوه «در حال فرآیند» یا در «فرایند» مشاهده کرد. فرض اخیر زیربنای بسیاری از مداخلات OD است – بسیاری از آنها با هدف ایجاد انگیزه ها به سمت رشد و مشارکت شخصی هستند یا با هدف تعدیل محدودیت های سازمانی هستند که اثر تضعیف کننده یا خفه کننده دارند.
فرضیات در مورد افراد در گروه و در مورد رهبری.
اهمیت تیم کاری مدتهاست که شناخته شده است و اهمیت بخش “غیررسمی” زندگی گروهی از زمان مطالعات هاثورن در اواخر دهه 1920 و اوایل دهه 1930 مورد توجه قابل توجهی قرار گرفته است. دانش گسترده در مورد پویایی گروه و روش های مشارکتی مدیریت فرهنگ گروه، با این حال، منشأ جدیدتری داشته است. به ویژه، جنبش آموزش آزمایشگاهی پس از جنگ جهانی دوم به این دانش کمک کرده است. موارد زیر برخی از مفروضات است که عمدتاً از این تاریخ اخیر رشد می کنند. فرض اول این است که یکی از مرتبط‌ترین گروه‌های مرجع از نظر روان‌شناختی برای اکثر افراد، گروه کاری است، از جمله همسالان و مافوق. آنچه در تیم کاری می گذرد، به ویژه در سطح غیر رسمی، برای احساس دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ و شایستگی اهمیت زیادی دارد. یک فرض مرتبط این است که اکثر مردم مایلند پذیرفته شوند ً – –

دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان نوشته وندال فرنچ

دانلود کتاب مدیریت تحول در سازمان وندال فرنچ

URL: https://pdf-ketab.ir/download/pdf/book/organization-development/

نویسنده: saman

امتیازدهی ویرایشگر:
5